Empresa familiar não é terror nem piada

Muitas culturas do planeta têm seu modo próprio de descrever o naufrágio típico das empresas familiares quando os netos do fundador chegam ao comando.   No Brasil se diz: “Pai rico, filho nobre, neto pobre”. No México: “Pai comerciante, filho cavalheiro, neto mendicante”. Na China: “Fortuna nunca dura três gerações”. Há frases similares em muitos outros países. Algumas até engraçadas. Todas, no entanto, remetem à elevada taxa de insucesso deste modelo empresarial e o condena à condição de inevitável. Mas não é!

Nas consultorias que prestei a famílias empresárias, constatei, entre tantos comportamentos reprováveis, um que é desempenhado pela maioria dos dirigentes e com preocupante frequência. Eles alimentam seus filhos com um pressuposto cujo efeito se aproxima de:  “Fique tranquilo, filhinho. O seu lugar na empresa do papai está guardado!”

Obrigar um filho a ir para a empresa pode ser um “tiro no joelho”, eu concordo. Porém, deixá-lo tratar o negócio como uma alternativa de último recurso é bem pior.

Vi empresas inexplicavelmente ocupadas por membros incompetentes da nova geração.  Entre eles havia atletas fracassados, artistas frustrados e músicos inúteis que assumiram postos de liderança plena e instantânea pelo simples fato de ser da família. Desempenho? Nenhum.

Como superar o náufrago das gerações?

Um modelo adotado com sucesso por algumas corporações – e que pode se adaptar perfeitamente a organizações de qualquer tamanho – é o chamado “Modelo da Formação e Triagem”. Inicia-se com a exposição do membro da nova geração do clã à empresa desde cedo para que possa decidir, com embasamento, se no futuro quer ou não fazer carreira nela.

Este posto não deve ser jamais um direito herdado. Se ele desejar trabalhar ali, não terá tratamento especial algum. Deverá ter um diploma universitário, ter trilhado uma pós-graduação ou MBA, mantido vários anos de experiência profissional relevante fora do negócio da família e, por fim, disputar uma vaga com candidatos que não pertençam à família, e ter o mérito de vencer.

Um fato real.

Em 1994, a Gerdau S.A já estava na quarta geração da família Johannpeter, com quatro irmãos na condução dos negócios. Contrataram uma firma de recrutamento para avaliar os 60 principais executivos da casa, incluindo cinco integrantes da geração seguinte da família, para a inclusão num comitê executivo. A avaliação objetiva obtida neste processo foi usada para incentivar certos membros do clã a seguirem carreira fora do grupo. Eles saíram sem qualquer turbulência e se deram bem em ocupações fora dos negócios da família.

Passados quatro anos, outra consultoria foi contratada – agora para identificar cinco candidatos a presidente. Entre os recomendados havia dois primos da quinta geração com ótima experiência no negócio. A empresa remeteu-os para formação executiva em escolas norteamericanas de administração e, após isto, colocou cada um no comando de importantes unidades de negócios, por vários anos.

Ao final de 2006, o integrante da família com o melhor desempenho foi nomeado presidente; o primo tornou-se diretor de operações. Atualmente, quatro dos cinco candidatos à presidência seguem na Gerdau. O faturamento da empresa subiu de R$ 13 bilhões em 2006 para R$ 25 bilhões em 2012 e R$ 37 bilhões em 2017.

Nenhum dos cenários mais desejaváveis para a continuidade da empresa familiar acontece por geração espontânea. É preciso atitude!
Orientação especializada é requerida e útil em absolutamente todas as situações. E positivamente, este será o investimento mais lucrativo do presente e do futuro em todos os casos!



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